Sites


SOL France - Organisation apprenante

Cartographie des pratiques : définition de la maturité des organisations

Praticiens comme chercheurs se posent la question de savoir « comment apprécier la maturité des organisations apprenantes ? ». Cet article passe en revue des textes clés qui s’efforcent de distinguer les modèles prédictifs de l’apprenance dans les organisations. Le champ de recherche sur les organisations apprenantes est ancien, il existe même des handbooks de design de recherche sur les organisations apprenantes (Örtenblad, 2013) qui nous mettent en garde notamment sur l’écart entre déclaration des organisations et pratiques réelles. Plusieurs pratiques chacune à leur façon approche cet objet organisationnel complexe.

-        Des comparaisons à des modèles, comme celui de Senge (Marquardt, 2002), ou comme dans le cas de comparaison pour l’armée américaine (Snyder, 2016).

-        Des listes de facteurs favorisant l’apprentissage organisationnel Reshma et Govind (2016),

-        Profils d’organisation apprenante (Learning Profile Organization) (Kareem, 2016)

-        Questionnaire sur les organisation apprenantes (Learning Organization Questionnaire) (Sulphey, 2015)

-        Matrice d’organisation apprenante (Wang, Chen, 2005).

-        Des photos instantanés des capacités des organisations apprenantes (capability snapshot)

-        Des dimensions de l’organisation apprenante (Kim, Egan, Tolson, 2015)

-        La mesure du capital immatériel KPI (Ran, Wang, Law, (2008) ou Marr, B., Schiuma, G., & Neely, A. (2004).

Dans l’idée de la comparaison à des modèles Marquardt, (2002) s’appuie sur les 5 disciplines de Peter Senge et identifie 13 composants qu’il distribue en 5 catégories

Apprenance

  1.  L’apprentissage se déroule à trois niveaux distincts: individuel, collectif et organisationnel.
  2. Les employés possédaient l'apprentissage et le perfectionnement et participaient à des activités d'apprentissage significatives.
  3. Les employés ont été encouragés à collaborer entre eux

Organisation

  1. L'apprentissage est un objectif stratégique.
  2. L'organisation a plusieurs niveaux de gestion.
  3. La culture organisationnelle est ouverte à l'apprentissage, à la collaboration et à l'amélioration continue.

Gens

  1. L'organisation a pris connaissance d'elle-même grâce à des parties internes et externes.
  2. L'organisation a une main-d'œuvre qualifiée et confiante qui a participe à des programmes d'apprentissage en situation de travail (p. Ex., Des rotations d'emplois, des stages en alternance et des programmes de mentorat).

Connaissance

  1. Les connaissances ont été acquises, stockées, transférées et appliquées par tous les agents de l'organisation.
  2. Les connaissances ont été acquises auprès d'employés, de clients, de partenaires commerciaux, de fournisseurs et d'entités de conformité et de réglementation.
  3. L'organisation utilise une stratégie et des mécanismes de gestion des connaissances pour partager les informations.

La technologie

  1. La technologie est utilisée pour gérer les connaissances.
    1. La technologie est utilisée pour augmenter la vitesse et la qualité de l'apprentissage en augmentant la capacité d'apprentissage.

Il en déduit un outil pour identifier et évaluer ces composantes.

Pour leur part Reshma et Govind (2016), étudient les facteurs qui affectent l’organisation dans sa capacité à apprendre. Ils relèvent 5 dimensions clés et des objets organisationnels qualitatifs associés qui permettent d’attester la dimension :

-        Environnement organisationnel : Culture organisationnelle • Communication continue / Dialogue et enquête quotidiens
-        Leadership organisationnel : Engagement et soutien de la haute direction • Autonomisation des autres • Renforcer l'apprentissage • Vision partagée • 
-        Acquisition, développement, utilisation et partage des connaissances : Processus et pratiques organisationnels • Apprendre des erreurs / Action sur la réflexion • Accent sur l'innovation et la recherche • Gradation technologique
-        Engagement organisationnel : Ouverture au changement • Préparation et capacité d'apprentissage de l'individu
-        Comportement de citoyenneté organisationnelle :  Apprentissage continu • Formation et développement • Autodiscipline • Apprentissage en équipe • Coopération et collaboration • Aider volontairement les autres

Dans l’idée de la mesure du capital immatériel ou KPI des auteurs s’efforcent de mesurer des indicateurs d’effet des organisations apprenantes (Ran, Wang, Law, (2008) ou Marr, B., Schiuma, G., & Neely, A. (2004) abor

Pour (Szylar 2006) ce sont les routines qui constituent la catégorie centrale d’analyse pour comprendre l’émergence d’un apprentissage organisationnel. Par routine, il s’agit d’une construction collective d’individus interdépendant qui au cours d’une variété d’expérience élaborent des règles simples et durables qui guident l’action de chacun. L’apprentissage dans cette vision serait un processus de répétition et d’accumulation d’expérimentation aboutissant à des tâches de mieux en mieux effectuées.  Les routines auraient une influence sur la perception des opportunités, les visions du monde, les rapports aux autres et les conventions tacites qui guident l’action. L’apprentissage organisationnel serait donc un processus de modification des routines. Il est envisageable de modéliser un tel processus. 

Le capability snapshot™ est un outil de modélisation systémique. Il permet de mesurer 15 habiletés organisationnelles 3 pour chacun des 5 axes : 

  • L’efficacité opérationnelle actuelle (gestion des délais des coûts et de la qualité) 
  • La satisfaction de la clientèle (écoute du client, adaptation des produits sur mesure, partenariat avec des clients pour accroitre leurs succès) et la capacité à l’améliorer 
  • La capacité à innover et développer de nouveaux produits et services, à anticiper les besoins du marché, à utiliser les savoirs disponibles 
  • L’agilité organisationnelle : la capacité à améliorer ou renouveler la stratégie, les structures et les processus  
  • La qualité de la gestion des ressources humaines, basée sur l’implication du personnel, le développement des compétences et l’esprit d’équipe. 

L’outil proposé permet un benchmarking qui est encore une source d’apprentissage. 

Szylar repère trois facteurs influençant l’apprentissage organisationnel tels que : 

  • l’organisation (la structure de l’organisation, les pratiques de gestion des ressources humaines, le développement des salariés),  
  • la culture (l’ouverture et la communication interne, la prise de risque, le comportement des dirigeants, la valorisation de la curiosité)  
  • ou encore des forces extérieures (niveau de changement, étendue de l’expérience sur différents marchés).  

Puis il complète son modèle avec d’autres facteurs issus de la littérature. Les facteurs facilitateurs d’apprentissage pour les managers seraient selon Nevis (1993) : l’intérêt prononcé pour les faits extérieurs et pour la nature de son environnement, l’écart de performance perçu comme une opportunité pour apprendre, le souci de la mesure, l’esprit expérimental, le climat d’ouverture, la formation permanente, l’implication et le leadership de la direction, les multiples initiatives pour l’apprentissage, la variété opérationnelle et une perspective systémique. Le modèle de Charreire (1995) comprend : appuis soutenu de la direction, mesure des perceptions de l’organisation, mobilisation, production d’expériences étendues et centrées sur l’objet d’apprentissage et ajustement/révision, observations des solutions proposées et appui à l’apprentissage. Senge (1991) note que la formation demeure l’un des principaux piliers de changement organisationnel dans l’entreprise, à l’instar des pratiques qui se déploient dans les universités d’entreprises positionnées comme levier d’accélération de la transformation (L’Oréal, Covéa, SNCF). 


 

Il y a une erreur de communication avec le serveur Booktype. Nous ne savons pas actuellement où est le problème.

Vous devriez rafraîchir la page.