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SOL France - Organisation apprenante

Travailler en lien avec la vision stratégique de l'entreprise

 

l'apprenance se développe dans un cadre de travail nécessairement relié à la stratégie de l'entreprise.

La prise en compte des enjeux stratégiques est une première étape. Ensuite, les équipes vont mettre en oeuvre une déclinaison de la vision à la maille de leur équipe

Prise en compte des enjeux stratégiques

 La prise en compte les enjeux stratégiques de l'organisation, est en premier lieu fonction de, la taille de l'organisation et de la place, de la fonction de son équipe dans l'organisation.

La réponse fréquente dans les grands groupes est : "de manière descendante ! " (ENT 59). Si votre fonction est rattachée au COMEX, "alors cela semble pas très compliqué car ... on contribue (nous mêmes) à la stratégie de l'entreprise" (ENT 49). Pour la fonction formation, elle est "est une activité qui d’un point de vue réglementaire doit faire la preuve chaque année de son alignement stratégique , avec les enjeux de l'organisation, du groupe,  d'entreprise. Ça fait l'objet d'une consultation devant les IRP et donc, ça fait l'objet ...d'un exercice annuel et même pluri- annuel parfois .. de réflexion sur :  comment la formation accompagne les évolutions et surtout la stratégie du Groupe " (ENT 58)

Pour envisager de décliner à la maille de son équipe la stratégie de l'entreprise , le premier enjeu est d'avoir accès à l'information "parce que l'on sait que qui détient l'info détient le pouvoir" (ENT 49). au delà d'obtenir l'information juste en provenant du bon niveau, "c'est aussi obtenir toute l'information un peu sensible liée à des domaines particuliers qui permet d'avoir une information d'ensemble" (ENT 7).

l'accès à l'information se fait de multiples manières. En premier lieu, assez souvent, le manager de l'équipe est celui qui "alimente l'équipe car elle n'a pas toujours l'accès à ces documents parfois un peu confidentiels" (ENT 58). c'est souvent grâce aussi à un "réseau personnel interne" (ENT 49). Les membres de l'équipes embarqués dans un travail d'appropriation er de déclinaison de la stratégie sont à la fois "capteurs" et "indicateurs", c'est à dire "contributeurs" (ENT 58) car au contact du terrain. pour certaines organisations, l'information vient du terrain via les "réseaux sociaux d'entreprise... qui ont un peu ce rôle charnière de capitalisation et que l'on doit avoir dans son réseau pour capter la bonne information " (ENT 7)

Dans certains cas, il y a un historique très long de perception de descendante du travail de déclinaison de la vision stratégique de l'entreprise même quand elle est présentée comme "conjointe... Les personnes ...ont eu "l'impression d'être manipulées et que c'était juste pour faire beau sur la photo (ENT 59)"

Les enquêtes, sont parfois l'occasion de vérifier la correcte prise en compte et compréhension des enjeux stratégiques. a titre d'exemple, c'est s'assurer que les "projets sont bien en lien avec les objectifs, d'éfficacité,... d'innovation, ... de business developpement"  (ENT 7)

 

Déclinaison de la la vision stratégique de l'entreprise à la maille équipe

"le fait de partager les cadres strategiques, est-ce que cela engendre ... des démarches d'apprentissage particulier au sein de l'équipe ?... je pense que cela introduit de la tranversalité, çà leur donne une vision" (ENT58)

Il reste très difficile pour la manager de l'équipe de favoriser un cadre de coconstruction : Il "ne ne peux pas m'empêcher de donner son avis... a du mal à se taire ... il lance la réflexion et en même temps, il partage son avis qui peut avoir une influence sur l’avis des autres " (ENT59)

les contributions et dynamiques d'apprentissage autour de la vision ont différentes formes :

- La "contribution se fait travers des réunions et des échanges assez libres sur : qu’est-ce qu’on fait de telle affirmation. assertion de la stratégie groupe ? Comment ça résonne avec notre activité ? comment ça doit ou ça peut raisonner ? (ENT 58) , le cadre de travail est ici assez libre; il n'y a pas de formalisme ou de process particulier. "En tout cas, les collègues se sentent suffisamment libres pour exprimer des désaccords et  challenger ( le manager ) sur ses suggestions. Cette porte-là, elle est pleinement ouverte. C'est dans un échange libre, .. (ENT 59).

- Dans des organisations composées d'experts, la déclinaison de la vision peut se faire par l'exemple  ainsi, il a été organisé des "apéro pédago, ca nous a convaincu qu'il fallait donner l'exemple pour convaincre" (ENT26). "Notre stratégie, c'est de trouver un 1er allié, et puis de fil en aiguille, ca fait boule de neige" (ENT26).

- Dans d'autres organisations, cultures de partage et d'entraide, l'organisation de temps dédié au espaces de réflexion, que ce soit des temps formels (séminaires d'équipe), des temps informels (échanges "hors du cadre" ENT 57") et aussi l'organisation des espaces mobiliers (ENT 57) comme des salles de créativité ou encore des lieux propices aux échanges décallés (canapés ..) favorise les échanges et crée du vécu collectif qui renforce les liens et la cohésion dans les équipes (ENT 57).

Ouvrir la construction de la vision à l'éco système

"Le fait qu'on élargisse et que cela ne soit pas réservé aux enseignants chercheurs, c'est en train de prendre et de créer une communauté" (ENT26)

L'usage des réseaux sociaux pour communiquer la vision

Dans ces organisations on l'on communique beaucoup, faire passer les messages passe aussi par les réseaux sociaux  "pour moi c'est une bouffée d'oxygène les réseaux sociaux" "j'aimerai davantage faire passer mes messages ..je suis obligée de les faire passer par des moyens détournés, j'utilise beaucoup les réseaux sociaux".

Dans une organisation très technologique, "c'est un réseau social interne qui permet d'avoir des communautés... auto-organisées... qui sont des véritables lieux de partage du savoir, de capitalisation des savoirs, des pratiques" qui vont être une mine d'information pour alimenter la stratégie (ENT 49)

 

L'impact sur les individus et les collectifs lié à l'adhérence de la vision

 Selon le niveau de participation ou de contribution des individus à la vision collective, on observe des effets différents en terme d'engagement : "je ne me pas toujours bien intégrée à l'organisation dans son ensemble. En revanche, je lis, j'écoute, je participe .. donc j'ai de l'information, mais je ne me sens pas dedans".

Plus la personne est physiquement éloignée, plus elle peut ressentir cette distance entre sa propre vision et celle de l'organisation "ca pour moi c'est difficile car je suis loin" (ENT 57) "je ne suis pas dans les réunions comme si j'étais à Paris" (ENT 57).

Les personnes aspirent a être contributeur "j'aimerai être mieux connecté à la production d'idées dans l'entreprise".

"Il faut à la fois démontrer qu'on innove, qu'on fait des choses intéressantes, réparer en collectif, le faire vivre. C'est très très lourd tout ca" (ENT57)

 

L'impact des dissonances entre la vision affichée et la perception de la réalité

Les personnes chargées de concevoir et de soutenir les démarches de transformations culturelles et managériales peuvent vivre très difficilement les écarts entre ce qu'elles comprennent de la vision de la direction et le soutien qu'elles peuvent recevoir (ENT 57) "on a une DG qu'il sent qu'il faut changer les choses ... et puis en parrallèle, une organisation qui résiste, une hiérarchie très très hiérarchique". L'organisation peut produire de l'iimpuissance "il y a une déconnexion entre ce que vous voulez amener et ce que vous faites".

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