• Introduction
• Présentation de Sol France
• Présentation de la recherche
• Les valeurs et bénéfices
• Le chercheur collectif
• Epistémologie du chercheur collectif
• Revue de la littérature sur l'organisation apprenante
• Problématique et Co-Design de la recherche
• Récit du chercheur collectif
• Co-initier
• Co-initier Intention commune et intentions personnelles
• Co-initier Hypothèses de recherche
• Co-initier Constitution du groupe
• Co-initier : Cadre, contraintes et limites
• Co-initier : cadre de fonctionnement du groupe
• Co-sentir
• Co-sentir : observation, partage du vécu
• Co-sentir : contenu
• Co-sentir : voix du jugement, voix de la peur, ...
• Ce que je laisse partir, ce que j'abandonne
• Presencing
• Presencing : je me connecte à moi, qu'est-ce qui m'appelle profondément dans cette expérience ? Ma place ?
• Presencing : Collectivement, en quoi cette expérience nous permet-elle de contribuer au monde ? à la transformation des entreprises ?
• Presencing : journaling
• Ce qui émerge, ce que je laisse venir
• Co-créer
• Co-créer : ma contribution au collectif
• Co-créer : processus de co-création
• Co-créer : prototypage
• Co-évoluer
• Co-évoluer : comment pérenniser la démarche ?
• Co-évoluer : la boucle d'apprentissage, retour d'expérience et ajustement
• Co-évoluer : conséquences pour la recherche action SOL
• Co-évoluer : les facteurs clés de succès
• Les entretiens
• Les niveaux d'apprenance
• Description du corpus des entretiens
• Entretiens : analyse du codage ouvert
• Etude de cas - L'interculturalité de l'apprenance
• Entretiens : Processus d'apprenance
• Entretiens : Processus d'apprenance au niveau mundo
• Entretiens : Processus d'apprenance au niveau macro
• Processus d'apprenance au niveau méso
• Processus - Etre concret
• Processus méso - La dimension apprenante de l'interculturel
• Processus méso - L'apprenance collective
• Processus meso - la culture du feedback
• Processus méso : Les acteurs accompagnant l'apprenance et les apprenants
• Décliner la vision stratégique de l'entreprise
• Entretiens : Place de l'initiative
• Entretiens : Processus d'apprenance au niveau micro
• Etude de cas: L'apprenance: une discipline de vie
• Etude de Cas : apprentissage transformationnel
• Etude de cas - Les temporalités de l'apprenance
• Etude de cas - les rituels d'apprentissage - cas 1
• Etudes des Cas - les rituels d'apprentissage -cas 2
• Etude de cas écosystème d'apprentissage
• Etude de cas - L'accélération de l'apprenance
• Etude de cas - Les espaces de l'apprenance
• Etude de cas - L'urgence sanitaire et l'apprenance
• Etude de cas - Les artefacts, traces physiques de l'apprendre
• Etude de cas - Faire confiance pour donner confiance
• Etude de cas -Prendre du recul - se donner le temps de la prise de recul
• Etude de cas - Facteurs déclencheurs de l'apprenance
• La matrice de l'organisation apprenante
• Cartographie des pratiques
• Cartographie des pratiques : définition de la maturité des organisations
• Cartographie des pratiques : radar 5D des organisations apprenantes sur l'apprenance
• Cartographie des pratiques : portrait robot de(s) l'organisation apprenante
• Cartographie des pratiques : bénéfices et points de vigilances, valeurs
• Conclusion
• Valeur et bénéfices du chercheur collectif
• Bibliographie
• Bibliographie et webographie
• Questionnaire d'enquête
• Glossaire
• Les Forces de Caractères des apprenants

Etude de cas -Prendre du recul - Se donner le temps de la prise de recul

Etude de cas n°XX

Il s'agit de la présentation d'un terrain d'apprentissage. Pour écrire une étude de cas il s'agit de respecter la trame suivante

 

Titre du cas

Il s'agit des ENT 55 et 56 qui sont relatives à la même organisation. Les deux personnes interviewées, l'une est coach interne et facilitatrice et l'autre on ne sait pas, mais il semble s'agir également d'une coach  

Quoi :

Le temps de la prise de recul - REX apprenant - s'autoriser - supervision de pratiques - journée blanche

Enjeux :

• Faire monter en compétences managériales les managers. 
• Rendre les équipes autonomes, elles sont en responsabilité, elles participent aux décisions qui les impactent, elles produisent 
• Mettre les managers au coeur des projets de transformation, plutôt que d'avoir recours à des responsables de transformation 

Avec qui : 

• avec les équipes
• avec les managers 

Avoir des temps de régulation dans les équipes, où les équipes progressent dans leur capacité à se dire les choses, capacité à s’exprimer, et où les difficultés sont posés. Toutes les séquences se terminent par qu’est ce que j’ai appris de la séquence ? sur moi, sur les autres, sur la situation ? Ca développe de la réflexivité,

Ces temps sont possibles dans cet organisation s'il y a un sponsor. Une personne haut placée dans la hiérarchie qui autorise ces temps. 

il y a aussi des temps de codeveloppement pour les managers et/ou des temps de supervision pour eux, pour les coachs internes, pour travailler sur son métier et sur sa posture.

Les compétences clés managériales sont décrites comme la capacité à savoir animer des réunions de régulation,
d'ajustements, de faire des temps hors prod. 

Ces pratiques peuvent aller contre les schémas mentaux de la productivité. Notamment, ne faire que de la production, peut mettre en incapacité les managers de faire leur job de managers.

Les points de vigilance 

Les gens s'autorisent de moins en moins à prendre du temps de prises de recul

Certains ont du mal. Ils résistent, ils ont des schémas mentaux « ca ne peut pas marcher à la sncf », ils continuent à aller voir les chefs pour leur demander ce qu’ils doivent faire et les chefs répondent car ils n’ont pas encore assez l’expérience de
l’équipe autonome.

 

Décrire le contexte d'apprentissage

- présentation de l'organisation

- expression des enjeux

- description des parties prenantes impliquées

 

Décrire les pratiques/méthodes recueilllies

- les étapes

- les points clés de vigilances observés

 

 

Les enseignements/bénéfices tirés

 

 

Les liens avec les 5 disciplines