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SOL France - Organisation apprenante

Processus d'apprenance au niveau macro

Le processus d'apprenance a une visée plus large qu'une étude de cas et s'attache à décrire un processus une manière d'apprendre invariante quelque soit le contexte.

 

Titre du processus

Présupposé des 4 titres écrit: s'appuie sur 2 interviews de très grandes organisations, plutôt de types industriels /techniques de 140 000 et 160 000 personnes. Ce qui est recherché dans ces deux organisations est beaucoup (pas exclusivement ) d'obtenir des apprentissages communs aux salariés.es dans l'objectif d'avoir des comportements communs à l'ensemble de l'organisation, en matière de sécurité, qualité, management, .... Nous observons donc une certaine recherche d'atteindre un progrès, l'apprentissage, à appliquer aux salariés.es, les apprenants, donc avec un résultat prédéfini. 

Nous avons observé dans les deux interviews, qu'une plus grande ouverture dans les échanges, sur les résultats attendus, en d'autre termes l'intelligence collective, a plutôt lieu au sein des équipes, donc à un niveau méso au sein de ces organisations. Là le sujet est plutôt comment nous déclinons nos actions, comment nous résolvons nos problèmes. 

1) Ouverture sur l'extérieur pour apprendre des autres (dimension systémique) et injecter l'apprentissage dans sa propre organisation=> permet d'éviter les biais cognitifs

Dans des organisations de grandes tailles (autour de 140 000 collaborateurs.rices), à très forte culture, il y a une tendance à la croyance qu'on détient la vérité. Ces organisations peuvent prendre conscience qu'il est nécessaire de s'ouvrir, d'aller voir ailleurs, de regarder ce qui se passe chez les autres pour pouvoir apprendre, soit que ce soit d'échanger avec d'autres secteurs d'activités que le sien, soit que ce soit de regarder dans les autres pays. Ces organisations disposent d'une très grande masse d'informations, mais en définitive ces informations les renseignent sur le passé, ce qui est utile mais pas suffisants. Cela les invite à regarder sous le réverbère, là où il y a de la lumière, et pas à côté.

Dans les entreprises interviewées (entretien n°43 et 46), cette initiative était prise à partir de la Direction, la personne en autorité pour prendre la décision d'aller regarder et se nourrir à l'extérieur. Une fois, cette décision prise, l'ouverture vers l'extérieur a amené des pratiques de partage en équipes. 

Cet exploration de l'extérieur peut être à l'intérieur du Groupe, compte tenu du fait qu'il est établi dans différents pays, par exemple aller regarder ce que fait l'Inde en matière d'apprentissage sur mobile, car ils sont très avancés dans ce domaine et en tirer des leçons à généraliser pour le Groupe (Entretien n° 46). Cette expérience de l'Inde est aussi intéressante car elle montre que tout le monde ne dispose pas des mêmes outils, ainsi tout le monde n'a pas un ordinateur.  

Cet exploration s'est réalisé aussi en allant chercher dans d'autres secteurs d'activités que celui de l'entreprise, des expériences vécues dans d'autres pays. 

Les résultats de cette ouverture ont été, soit de pouvoir enrichir l'offre de services, en en faisant bénéficier toute l'entreprise, soit dans l'autre cas que nous avons analysé, d'enrichir la réflexion sur l'analyse des risques, en ne se contentant pas seulement des informations statistiques reposant sur le passé, perçues comme nécessaire mais pas suffisantes pour être dans l'anticipation.  

"Le fait d'aller voir ailleurs, ça te permet d'intégrer cette dimension large pour voir ton système, pas seulement en regardant dans le rétroviseur ce qui est arrivé récemment, mais en regardant devant, en se disant « ouvrons le champ du possible ». Ça va peut-être nous ouvrir les yeux sur le fait qu'on n'a pas été assez regardé à tel endroit. On regarde que sous le réverbère."

"Dans notre domaine, il faut savoir sortir de ce que tu as appris du passé pour voir plus large et systémique. " Entretien N°43

1) bis) ouverture vers l'extérieur pour être en partage, ou 

2) Aller chercher l'humain, le management, la culture pour progresser, dans une organisation mature, qui a mis en place beaucoup de technonologies et d'intelligence artificielle, de procédures, de référentiels...

Nous avons observé une entreprise sur des problématiques liées à la sécurité, qui de par sa maturité technique, la multiplicité des procédures et de ses référentiels, a considéré que sa dernière marge de progrès était l'humain. Dimension conative : L'humain au sens de considérer qu'il ne suffit pas d'avoir des normes contraignantes. Ces normes contraignantes ne vont être mises en oeuvre par les employés.es que dans la mesure où ils.elles ont acquis la conscience de l'importance de les appliquer (si je ne les applique pas, je vais mourir) et ont perçu au travers de témoignages et de mises en situation, qu'ils.qu'elles peuvent être concernés (dimension affective). 

Cette démarche a été impulsée de la direction générale, c'était une démarche transverse au sens où elle devait atteindre les collaborateurs.rices de différentes unités et aller au plus près du terrain. La difficulté pour cette direction générale était de pouvoir atteindre les agents de terrain. Elle a élaboré l'ensemble des moyens et les a mis à la disposition des différentes directions. La direction générale a pu observer au travers d'un accident que cette mise à disposition de moyens pédagogiques n'est pas suffisante pour obtenir un résultat. En conséquence, elle s'est mise à réfléchir au "comment" arriver au résultat et a commencé à définir des "normes de déploiement" (les apprenants doivent être sortis de leur travail quotidien, doivent disposer d'un minimum d'heures, ce ne doit pas être seulement une explication mais il doit y avoir au préalable un travail pour que les apprenants puissent saisir le sens et l'enjeu pour eux de mettre en place certains comportements préventifs, ...). L'ensemble des efforts de déploiement pour arriver aux résultats est synthétisé dans un indicateur d'effort. Auquel, il a été ajouté ensuite un indicateur d'appropriation. L'indicateur d'appropriation est l'observation sur le terrain des comportements qui démontrent ou pas qu'il y a eu une appropiration, c'est à dire que les comportements peuvent être observés. 

Le tableau de bord de cette direction générale est devenu un tableau de bord à trois indicateurs: résultats, efforts, approprations, en précisant que ce n'est pas pour le plaisir de l'indicateur mais pour rester en permanence dans la vigilance et l'observation, des efforts à mener dans le cadre d'une conduite de changement, en l'espèce, dans l'attente que certains comportement soient adoptés. 

"Mais par contre, la façon d'apprendre et d'agir pour réduire tout risque quand tu as déjà beaucoup de techniques, beaucoup de procédures, beaucoup de référentiels, bah en fait, en permanence, tu navigues dans le management, la culture, la façon dont les gens communiquent entre eux et beaucoup plus dans les soft skills. Où aller chercher une résilience face aux événements imprévus et difficiles à prévoir (Entretien N°43)"

3) Le challenge pour les grandes organisations dans l'intention de développer des compétences et comportements unifiés (nouveaux apprentissages) à l'organisation, de développer, mettre à disposition de nouveaux apprentissages de devoir prendre en considération les différents types d'apprenants, de jouer sur une animation pas seulement verticale de l'organisation mais aussi horizontale, d'aller chercher différents vecteurs technologiques d'apprentissage

Dans une entreprise interviewée, la réflexion était autour de comment atteindre les opérateurs, comment jouer sur la ligne hiérarchique et sur la ligne horizontale, en jouant de l'influence.

Dans l'autre entreprise, le sujet est d'organiser une succession d'éléments redondants de communication, en jouant sur différents leviers pour permettre l'apprentissage individuel et collectif, en prenant en considération les différents types d'apprenants. Cela peut être des apprentissages en équipes, des programmes ambassadeurs pour vulgariser des concepts, des initiatives terrain pour les usines, des vidéos pédagogiques, des "serious game" pour aller les gens qui sont beaucoup dans les nouveaux métiers, comme les métiers du digital, "qui ne sont pas forcément très intéressés par les initiatives entre guillemets classiques qu'on avait pu mener, qui, par contre, se sont jetés sur les choses un peu créatives et nouvelles".

Tout cela se fait avec le réseau des formateurs.rices mais aussi des experts, des sponsors métiers dans l'intention de proposer des modes d'apprentissages au plus près des profils d'apprenants, avec différents dispositifs pour organiser une répétition (pédagogoqiue) sans que cela soit ennuyeux. 

4)  

 

 

Remettre en question sa façon de faire, faire mieux avec moins 

4) Hackers

Ce point serait à développer

Description des étapes du processus

avec qui

1) Direction générale, leader d'un domaine de l'entreprise (Learning & Development)

- avec quoi

1) avec du partage d'expériences d'autres entreprises, d'autres pays, ...

- résultat

 1) favoriser le partage, raisonner sur ces partages  

5) l'apprenance à distance

Déclencheur : l'intensification des animations d'équipes et formations à distance  est créatrice de nouveaux modes d'apprentissage en collectif

Avec qui : en équipes constitutées

Avec quoi : sur des sujets qui correspondent à des besoins immédiats

Résultats : des nouvelles modalités par exemple de "micros ateliers de partages de compétences"  (ENT49), une plus forte porosité 

 

 

Un processus d'apprenance est étayé par des articles de recherche

Article OUI qui atteste la réalité du processus : on observe des biais cognitifs (ex. coronavirus) articles 

Article NON qui limite la portée du processus

 

Lien avec les 5 disciplines

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