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SOL France - Organisation apprenante

Processus méso : Les acteurs accompagnant les apprenants

Le processus d'apprenance a une visée plus large qu'une étude de cas et s'attache à décrire un processus une manière d'apprendre invariante quelque soit le contexte.

 Titre du processus : Les rôles des accompagnants des apprenants et des équipes apprenantes.

 Déclencheur :

Les attentes des collaborateurs évoluent. Deux de leurs attentes majeures se centrent sur la reconnaissance de leurs managers, les interactions de qualité au sein et entre les équipes. Des accompagnements mobilisants des leviers de la motivation intrinsèque s'organisent avec différents acteurs : Manager de proximité, mentor, tuteur, coach. Certes ces acteurs existent depuis longtemps dans les organisations, mais leurs rôles doivent se transformer pour que l'apprenance se développe à tous les collaborateurs, à toutes les équipes. 

Description des étapes du processus

- avec qui :

Les acteurs accompagnants les apprenants peuvent être des managers de proximité, des tuteurs, des mentors, des coachs. 

Les managers de proximité sont responsables d'une équipe opérationnelle et dont les membres sont en lien direct avec "le terrain". Les mangers de proximité sont responsables du déploiement du plan stragétique de l'organisation. Leurs rôles, leurs actions influencent directerment, immédiatement et continuellement les collaborateurs de leur équipe. 

Les mentors, tuteurs, caochs ne sont pas des postes définit par une fiche de fonction. Ce sont des collaborateurs auxquels, l'organisation affecte une mission différente aux missions permanentes de leur poste. La description de leurs rôles revet des aspects différents selon l'organisation. 

- Selon quels rôles :

Dans un permier temps, nous aborderons les rôles des managers de proximité, puis des mentos, tuteurs et des coachs.

Le rôles et donc les compétences des managers évoluent. Au sein d 'un contexte de transformation, ils doivent désormais devenir des développeurs de compéténces: "c'est au manager d'aller capter ces  besoins parce que c'est lui qui est responsable de cette vue d'ensemble du collectif" (ENT49). 

Le rôle de développeur de compétences est aussi une obligation rendue légale par la loi "avanir professionnelle" (septembre 2018) "pour chaque usager, on doit faire un plan de développement de ses compétences à 4 ans. Donc, ça c’est obligatoire par la loi" ( ENT11). Nous pouvons commencer à observer, mécaniquement, des effets bénéfiques sur l'apprenance.  "Après il y a des managers, qui arrivent à faire des grandes (...) une fois par semaine, comme ça ce qui permet de mettre la personne en condition et comme ça et d’apprendre."(ENT11). 

Dans leurs rôles, ils contribuent à la diffusion des pratiques de reflexité, pouvant être couplé au feedback : "en plus, on les accompagne (...) , je le laisse cheminer et faire comme il en a l’habitude, et ça lui permet aussi de porter une auto-critique sur son travail ou de prendre conscience au travers de ce que je vais lui renvoyer "(ENT35).

Nous observons que lorsque réfexivité et feedback sont couplés, ils s'effectent dans ce séquençage suivant : En premier réflexivité de la part du collaborateur, puis feedback du manager. 

Le rôle d'exemplarité du manager est devenu un prés-requis pour les collaborateurs. L'exemplarité du manager influence l'engagement dans l'apprenance pour son équipe :"c'est que le management doit être exemplaire. S'il y a des verrous qui sont mis,  si le manager ne se met pas dans la bonne posture, cela peut être plus compliqué" (ENT 49)  Alors ce n’est pas essentiel, parce que parfois ça peut venir naturellement des équipes, et dans certains cas le manager se place en suiveu

quels résultats : 

 

Accompagner un apprenant  :

-

 

Accompagner une équipe apprenante : 

 

Un processus d'apprenance est étayé par des articles de recherche

Article OUI qui atteste la réalité du processus

Article NON qui limite la portée du processus

 

Lien avec les 5 disciplines

Les liens avec les 5D se tissent dans un leadership transformé tel qu'il est expliciter dans le livre de Peter Senge "La 5 ème discipline". Pour accompagner un apprenant ou une équipe apprenante, le leader est lui-même intrinsèquement un apprenant. Il est exemplaire dans ses pratiques. Il se concentre dans l'émergence de la nouveauté. Il incarne l'authenticité. Il montre de la clarté dans ses idées et met en avant une ouverture d'esprit. C'est un pédagogue qui veille au développement des compéténces individuelles et collectives de son équipe.  Le manager est un guide qui relie la réflexion et l'action, il sait questionner les incertidues. Son paradoxe est d'accompagner la transformation de ses équipes par la conservation de certains points. Peter Senge décrit le leadership des managers comme étant "des leaders de réseau Interne:  des aides, des passeurs, des connecteurs, ils diffusent les idées et les pratiques d’un groupe de travail à l’autre, propagent les innovations, renforcent l’apprenance". Grâce à leurs actions ils évitent l'isolmenet des collaborateurs en permettant l'apprenance par les pairs. 

Les actions cumulées des managers, leaders de réseau interne, "développent de plus grands réseaux d’apprenance et de changements" (Peter Senge) 

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